Sólyom Balázs elnökségi tagunk digitális transzformációval foglalkozó vitaindítójára meg is érkezett az első válasz Soós Gergely részéről, aki tagcégünk, a Neo Interactive alapító-tulajdonosa.
Gergő gondolatait alább közöljük:
“A digitális transzformáció azt jelenti, hogy egy vállalat átáll a digitalizálódott világ által megkívánt és/vagy biztosított működésre. A gyártástól kezdve marketingen (digitális termékek, online értékesítési csatorna, kommunikáció…), HR-en (online toborzás, belső kommunikáció/intranet…), IT-n (nyilván), pénzügyi adminisztráción és jogi osztályon át mindenki érintett. Innentől kezdve ez alapvetően egy stratégiatervezési, majd szervezetfejlesztési feladat. Felülről kellene indulnia, és végig irányítottan kellene működnie, amíg meg nem szilárdul az átalakított szervezet.
Olyannak, hogy „digitális divízió” szvsz nincs értelme. Maximum, ha ez alatt a transzformáció megtervezésére és irányítására létrehozott ideiglenes szervezeti egységet vagy projektcsapatot értjük.
A kérdést a saját ügynökségi perspektívámból vizsgálva: értelemszerűen egy digitális kommunikációs ügynökségnek leggyakrabban csak a marketingkommunikációig van ráhatása, mert addig szól a megbízatása. Bár tapasztalataim alapján pont egy digitális ügynökség még belelóghat a marketingmix másik három P-jébe is. Mert míg egy hagyományos reklám- (kreatív-, média-, event stb.) ügynökség például termékfejlesztési feladatot nemigen lát, addig digitális ügynökségként digitális termékek (Product – pl. egy online médium) kialakításába vagy értékesítési csatorna fejlesztésébe (Place – pl. egy webáruház) be lehet vonódni. (Zárójel: Magyarországon nincs jelen a „marketingügynökség” mint műfaj, de online marketing(kommunikációs) ügynökségi formába mutálódva a tevékenység részben megtalálható.)
De egy ügynökség még ilyenkor is maximum tehát a marketingig (plusz IT-ig, esetenként employer branding néven HR-ig) juthat el már csak jellegéből fakadóan is. És falakba ütközik, ha a vállalat többi területére vonatkozóan kellene a digitális kommunikációval kapcsolatban valamit áterőltetnie (beszerzés, jog stb.).
A fent említett transzformációs stratégia tervezési és szervezetfejlesztési feladatra tehát érdemes erre „felkent” tanácsadót bevonni, de ez legritkább esetben történik kommunikációs tanácsadói irányból. Pedig lenne benne ráció, hiszen közhely, de minden kommunikáció, és nagyon fontos, hogy az átalakulás mindenki számára – ügyfelek, munkatársak, beszállítók – teljesen világos, érthető legyen. Konkrétan: egy nyelvet beszéljenek. E helyett leginkább a könyvvizsgálóból mára üzleti tanácsadóvá alakult cégek (lásd még Big Four és követőik) szoktak ebben a szerepkörben feltűnni. Logikus, hiszen ők nem „alulról” nyújtanak szolgáltatást, hanem feladatkörük jellegéből fakadóan az egész céget integráltan vizsgálják, és felső vezetői szinten van meg a kapcsolódásuk a megbízóhoz. Márpedig egy felülről szervezendő cégtranszformációt külső szereplőként ugyanúgy nem lehet sikeresen alulról megtámogatni, mint ahogy egy-egy házon belüli szak- vagy funkcionális terület is csak don Quijote-harcot vívhat felső akarat és szervezés híján egy személytelen vállalati nehézségi erő vagy a spontán digitalizálódás összevissza forgó széllapátjaival szemben. Minden tiszteletem egyébként azoknak, akik mégis megpróbálják, mert látják, naponta a bőrükön érzik (ellentétben a „főnökséggel”), hogy ez már rég nem a jövő, hanem a jelen. És hogy összességében ez nem más, mint egy szelekciós kérdés a cég versenypiacán, így pedig meghatározó a cég élete, fennmaradása szempontjából.”
